众海投资合伙人李颖:疫情下的品牌重生与升级,如何通过思考这三个问题实现?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“新消费内参”(ID:cychuangye),作者:李颖,36氪经授权发布。

疫情来势汹汹,横扫了消费品市场上的大中小企业。颓唐之余,亦有迷思。

先保业务还是先保品牌?

怎样能够留住用户?

如何从被动挨打到主动出击?

企业家需先破题,才可立意,后可大效于世。

本期消费内参邀请拥有超10年TMT领域投资经验的众海投资合伙人李颖进行线上分享,就消费品品牌建设,消费者信心与认知建立等问题进行探讨,甄选典型的企业案例,深入浅出地为迷思之中的企业答疑解惑。

质问三连,拷问疫情中消费品品牌建设

大家好,我是来自众海投资的李颖。一直专注在互联网和大消费方面的投资。感谢新消费内参的邀请,本次我将就品牌升级这一话题进行分享。如果没有这次疫情,大家现在可能处于正常开展业务,为全年冲业绩打好基础的阶段。但这次新冠肺炎的突然来临,打乱了节奏。对很多创业企业来说,后面一段时间增长的优先级可能不是那么重要。转而关注如何能生存下来,生存得更健康。

今年对大部分To C 的企业,特别是对市场地位不是特别稳固的中小企业而言,可能会是非常艰难的一年。因为短期内,疫情会抑制线下消费和非刚需消费,线上消费和娱乐流量会增长,但疫情后的长期效应还不明晰,不同的专家持不同的观点。我觉得由于新冠肺炎和SARS 所处的历史环境不同,所以不能简单复制SARS的历史轨迹。

2003年的SARS催生出了阿里巴巴、腾讯和京东等一批互联网巨头。但在今天线上流量的马太效应(指强者愈强、弱者愈弱的现象,即两极分化现象)已非常明显。因此,可能只有生鲜和外卖等少数几个规模化盈利拐点非常高的产业还在捉对厮杀。而对线下的零售业态而言,可能只有部分社区零售产业还在快速整合进程中。

从整体上看,弯道超车的窗口也在缩小。对零售业而言,线上消费覆盖的红利期已进入后半场甚至加时赛,而线下的中小企业在复工后,可能会进入倒闭转型期。因此大型连锁型企业的获客优势、融资优势和效率优势可能会越来越强,而缺少足够壁垒的中小企业在产业链中博弈的空间正逐渐被压缩。

当产业周期的平滑曲线突然被破坏时,无论是消费品牌、渠道商和供应链很容易因疫情,在大到产能、品控、服务,小到发货速度上受到影响,而失去原有客户的连接,进而影响企业的收入、资金和品牌力。

那么究竟有哪些问题是企业急需面对的呢?我个人认为有三个:

1.先保业务还是先保品牌?

2.在服务受限的情况下,如何能够留住用户?

3.从被动到主动的用户运营端难题。

1.先保业务还是先保品牌?

我认为大部分企业在疫情期间,产能和供应链都受到很大的影响。有些企业在春节后本应是上新品的阶段,但被迫马上要清库存,而清库存必然会影响到新品的销售,甚至会拉低品牌力。我个人认为,在疫情期间,不同阶段产品的渠道建设是企业必须要面对的问题。清货渠道和主力产品渠道需要分开进行管理,需要有不同的管理和考核机制。

有些企业,能够分辨清货渠道和主力渠道的用户重合度,然后再制定相应的促销政策。同时,对于新品发售而言,越来越多的企业会采用线上预售和社群电商模式。在疫情期间,通过直播进行知识分享、测评等线上营销手段,从而进一步推动营销的线上和线下融合。

2.在服务受限的情况下,如何能够留住用户?

疫情期间,很多企业在线上,会面临货品短缺和发货不及时的问题,而在线下,会面临店铺关闭、商品不齐全,缺货补货等问题。这就会导致企业的退单率提升,用户的满意度下降,用户转向竞争对手。大部分企业的做法是无奈的向用户致歉后退款了事,但少数非常用心的企业会在退款的同时,为用户发放一些特别的福利,比如新品的折扣券会员卡,以感谢老用户在疫情期间购买本企业的商品或服务。

其实企业发放用户福利相当于对用户的一种预订服务。一旦运营恢复,商家不仅可以通过各种push服务主动出击来激活老用户,而且也能更好地解决用户召回和品牌忠诚度问题。企业发放用户福利的策略就相当于一种会员回报服务。

3.从被动到主动的用户运营端难题。

除了互联网平台,过去大部分的C端企业在用户端的运营手段都比较弱,在非常时期短板尤其明显。其根源就是不知道如何与客户建立连接。

加之,主要的渠道停摆,用户的注意力转移,这就导致品牌力的影响力迅速下降。如果单从用户运营的工具侧来看,与以前相比,出现了许多像短视频、直播和社群分享等的新运营手段,但真正好的运营乏善可陈。

春节期间对品牌来说是一个很好的时期,因为用户的家庭团聚时间大幅增加。企业可以通过原来的核心用户群快速把产品和服务的认知传播到家庭用户。例如,在B站和抖音,主播通过美食短视频的方式,可以将一些食材或小家电品牌通过年轻用户快速渗透到同辈或长辈用户中。这就提升了品牌的认知度和影响力。

整体而言,如今一家企业的长期竞争力的决定因素,越来越多的从流通效率的价值向品牌价值和用户价值上进行迁移。一方面,商品企业需要通过不断的研发和产品创新满足用户不断变化的需求。另一方面呢,企业需要有效地发挥自身的品牌势能,在消费信心上影响产业链的上下游——这才是消费企业真正长期的护城河。

除此之外,我个人感觉在品牌信心的建立和恢复的过程中,要将重心放在消费者的第一印象和第一认知上来构建产品组合,进行长期投入,切记去迎合一些短期的风口。

两个榜样,重建消费者认知与信心

我来用一个例子做具体说明。在前几周,我相信如果你去超市或电商平台,大概率会遇到消毒类的个别洗护产品出现断货现象,比如说像洗手液和护理液。我发现,有一家洗护公司的洗手液一直都处于一到货就一抢而空的状态。虽然也有许多其他的知名洗护品牌,产品的性价比可能更高,质量和性能也不差,但在销量上有明显的差距。从这点上看,这个品牌的受欢迎程度就很明显了。

如果将产品和营销策略进行对比就会发现,这家公司,在近20年的时间里,一直不断地将其专业消毒的品牌理念进行强化。虽然在营销渠道上,已从线下转移到了线上。但从品牌理念的核心来讲,好像从未改变。

如果说简单分析一下洗护行业,就会发现,用户基本需求的痛点程度是有差异的。干净无异味、环保、不褪色和除菌......虽然都是大众的一些基本的需求,但从个人情绪的角度来讲,对细菌消毒的敏感度,可能就会比其他的需求敏感度要更高一些。因此,长期持续强化品牌的第一印象,对构建品牌的护城河有极大的作用。

下面我做两个案例分享。第一个案例就是上面的那个家化公司——威莱集团,他有很多的产品线,从清洁洗涤品牌“妈妈壹选”到家居清洁品牌“亮净”,它的核心品牌是“威露士”。这个品牌在德国注册,但威莱确是一家地地道道的中国公司。在家化行业,威莱是少数几家对消费者和渠道端都有很高溢价权的企业。

究其原因,归功于企业推广品牌理念,注重渠道打造和树立专业消毒和负责任的品牌形象。在上次SARS疫情前,公司就持续进行专业消毒产品的推广和渠道的打造,在SARS疫情发生后,公司又在捐赠渠道上做了大量的功夫。

如果仔细研究威莱集团产品线拓展的历程和渠道策略,不难发现,威莱在塑造专业可信赖的品牌形象上,做了持续的投入。从这次疫情就可以看出,前期公司在品牌理念上的投入越来越多,后期的回报也就越高。

当然并不是说疫情来了,所有的企业都一窝蜂去生产口罩消毒液。这种跟风企业抵御风险的能力其实是很弱的。在疫情恢复后,这些企业因跟风生产,其销售可能面临比现在大得多的压力。

一个典型,解释品牌的长期增长

如果将时间轴拉长,大家会看到,线下体验式消费对用户心智仍然有深远的影响。以海底捞为例,可以说,这次疫情对海底捞这类大型连锁餐饮企业的影响非常严重,海底捞直营店数量庞大,人工成本占比很高,因此疫情期间的损失巨大,会直接影响后几个月的业绩。

但是像海底捞这类的强体验火锅品牌,在股票市场上的股价波动并不大。甚至很多金融机构,还争抢着去给他们发放低息贷款。这就说明,从更长期的角度看,资本市场是完全能够看懂海底捞这种业态长期的价值和护城河。这种业态聚合客流的能力和强品牌影响力,即使线下餐饮停业,也进一步延伸到了体量更大的快消产品线。这个我们可以从海底捞的各类零售产品,比如自热火锅和调料的热销上找到答案。

火锅这个品类的口味差异很大,因此这个市场不太容易形成消费共识和品牌覆盖度。但这个市场有一个显著特点,就是聚会属性特别强,与口味相比,聚会对环境和服务要求的优先级更高。

海底捞这个品牌在强化服务和体验性上做到了极致,这个制高点驱动了商业物业对其的青睐,使得海底捞拥有更低的租金成本和更高的拓展效率。因此,站在个人需求的角度,我判断会出现翘尾效应(原指上年商品价格上涨/下降,对下一年价格指数的影响)。

可以预期下半年像海底捞这类强体验型的零售连锁企业,很可能会进一步扩大领先优势。因为同类型的中小型连锁企业和相对品牌势能较弱的企业很有可能会倒在这次疫情后面的副作用上。因此,短期的黑天鹅事件其实不会改变这类强体验品牌的长期增长走势。

总而言之,企业需要在解决短期生存的前提下,从更长的周期考虑品牌的建设和升级问题。像直播和社区电商这类的私域流量和社群化的营销方式,其实都只是一个基本营销工具。这些工具的使用,并不会让企业获得长期的增长和竞争壁垒。在品牌的构建上,企业家需要考虑自己核心客群不同层次的需求。只有做到精准的定位,才能维系其用户的忠诚度,只有不断拓展其边界,才能最终脱颖而出。

QA提问环节

1、疫情过后,消费品的融资形势有何大变化?

在融资的模式上,我相信不会有特别大的变化。但是中小企业融资会受到市场的冷热度影响。政府的优惠贷款,可能更多针对大中型企业,小企业能享受到的很少。

未来主要的融资形式还是直接融资形式,包括内部融资和外部融资。只是在评估企业的价值和融资的难度上,我认为发生了一些重大的变化。

过去几年大部分的消费品企业的融资案例,更多体现在渠道端和需求端的空白段市场。渠道红利和增长速度往往决定了估值,而忽略市场供给侧的壁垒。

但考虑到当下的形势,我判断在线上和线下渠道端的马太效应会愈发明显。企业特别要在自己的品牌价值和增长质量上,进行权衡,寻找发力的重点。

这样的企业,才具有吸引优质投资方的实力。

2、在疫情影响下,哪些措施可以稳住现金流?

对于消费品企业来讲,现金流确实是企业的生命线。在目前的形势下,除了一方面去寻找融资的一些途径,最主要还是以内部融资为主。

更重要的是,企业要进行运营资金的管控,从产品的进货到之后的消化,企业要在销售上要多下些功夫,在人员上可能也要做一些降本增效的举措。

3、疫情过后,茶饮行业可能有什么改变?如何增加营收?

关于茶饮行业,我们有自己的了解。由于之前投资过像乐乐茶这样的头部茶饮企业,我最直观的感受就是行业内的头部效应会愈发加剧。

在经营模式上,我认为大的趋势还是要在产品体验上不断精进,并在产品标准化和零售化两端下工夫。

单纯依靠线下流量的爆款模式,企业其实是做不大的。还是要把服务能力,包括产品的标准化和产品化等几个重点做好,才能降本增效,提升企业的长期竞争力。

4、怎样能培养品牌的免疫力,在未来应对类似于疫情这样的黑天鹅事件?

今天对于很多企业来讲,当面对这些黑天鹅事件的时候,要主动降低风险和提升效率,这变成了一个大家都需要思考的问题。

有句老话:不要把鸡蛋放在一个篮子里。

在长期和消费品企业打交道的背景下,我有几点体会:

首先,从供应链到产品销售渠道,都不要过于集中化。把产品押宝在一个渠道或者上游的一个供应商之上,就是将风险集中化。

企业还是要将风险分散,同时要管理和优化不同渠道、不同供应商之间的运营效率问题。

其次,一旦出现风险,企业还是要预留腾挪的空间。如果孤注一掷在某个渠道,或者是某个上游的供应商上,那么分摊风险的方法可能短期内都很难奏效。

5、疫情之后,餐饮行业应如何调恢复发展?

我对餐饮市场的看法还是比较正面的。因为“吃的需求”是一个处于升级阶段的刚需性产品。从整体市场的增长而言,今年的增长性可能比较差,因为相当一部分的需求会被分流到零售化食材产品上。

但是从长期角度来看,行业内头部连锁品牌的马太效应该会更加集中。

餐饮界的中小企业,今年可能比较艰难。他们可能要考虑一下自己产品的定位、产品的识别度,还有需要在用户体验上多做一些功夫。

6、从酒水的品牌市场方向看,怎样做比较好?

酒水市场的增长主要还是依靠场景。餐饮和聚会的场景目前来讲还是一个主流的场景,我觉得这两者应该是高度相关的。

白酒行业的集中度可能更高,创业企业的发力点会比较难找。

对于新兴的洋酒和果酒市场,还有很大的市场机会,但是要特别把握好渠道和品牌之间的关系问题。

7、怎么找到相对精准的受众呢?

深耕用户渠道是关键所在。我认为年轻化市场的品牌迭代是一个大机会。然后在中老年市场,特别是对于7080市场,我认为还是会出现一些相对比较有代表性的品牌的机会。

8、疫情过后,消费领域要想形成大品牌,有哪些壁垒是比较重要的?能否举例?

消费品牌有几个核心的壁垒是要特别去关注的:

第一是渠道壁垒,企业是否在某些重要的渠道中有绝对的统治力和覆盖性。第二是所谓的致瘾壁垒,在某些食品类目和烟酒类目会特别明显。第三是品牌安全性壁垒,疫情对于提升和体现品牌安全性壁垒是特别好的机会。第四是社交性壁垒,很多线下的零售业态,包括像白酒行业,确实出现了很多一枝独秀的寡头型企业。

社交壁垒在大众消费品市场是非常普遍的:像酒饮市场是一个巨头林立的行业;在运动鞋服市场,像阿迪和李宁这样的公司也是非常大的企业;在线下的零售和体验型业态,像星巴克、喜茶、乐乐茶......都是具有非常强社交属性的消费品。它们在消费决策上起到的作用,更多在于唤起消费阶层的认同性上。

就像鲍德里亚在《消费社会》中所预言的,这种认同性在某些程度上甚至超越了产品本身的使用价值。

9、消费品牌方有必要去构建私域流量吗?如果有必要,是什么原因?如果没有,当下有一些知名快消品公司也在构建消费者数据库,去运营,您认为这种方式是对的吗?

品牌的私域流量是一定要去耕耘的。但在运营的形式上,并不是简单做个小程序,社群电商就算成功地构建了私域流量。而是要让用户意识到品牌带来的长期价值,并愿意和品牌建立长期的互动关系。

品牌也可以为消费者提供更多的服务的体验资讯,这样有助于将品牌的私域流量运行好。

单纯获取用户数据是意义不大的,因为所有的企业都比较重视会员体系,包括整个渠道的用户数据和CRM体系的搭建。所以从这个角度看来,用户的选择是很多的。

10、消费投资者在未来投资,会更倾向于渠道能力还是产品能力?

渠道能力是短期的获取红利的能力,但是产品能力是一个更长期的能力。

二者之间存在因果变化的关系,渠道能力是驱动企业快速脱颖而出的动力。但渠道能力不是企业能壮大的充分要素。长期看来,企业需要利用渠道能力把产品研发和供应链的短板补齐,从而最终强化产品能力。